Dossiers Reflexion / Action

Nos « Dossiers Réflexion-Action » abordent les problèmes de fond rencontrés par les entreprises. Ils présentent notre analyse de ces problématiques, notre approche, ainsi que certaines missions emblématiques menées dans ce domaine.

Loin des constructions théoriques ou des effets de modes, nous cherchons à travers ces dossiers à apporter aux promoteurs des changements des éclairages, des questionnements, des méthodologies et des exemples propres à aiguiser leur propre réflexion et à les aider dans leur action.


Si un de ces thèmes vous intéresse, n’hésitez pas à nous contacter pour nous demander le dossier correspondant.

31. N’y a-t-il pas de mutualisation heureuse ?
Que ce soit pour réduire les coûts, «professionnaliser» les équipes en support ou renforcer le pilotage central, la mutualisation des fonctions semble avoir beaucoup de vertus et pourtant aboutit souvent aux résultats inverses ! Rares sont ceux qui échappent à la critique des opérationnels, mais aussi de leurs propres contributeurs. Quels sont les écueils ? Dans quelles conditions une mutualisation peut-elle faire sens pour tous ? Quelle place faire aux utilisateurs dans ce changement qui semble d’abord concerner les acteurs des fonctions ? Comment mener une telle transformation pour qu’elle réussisse ? Comment « rattraper » une mutualisation qui s’enlise ? Forts de nos expériences sur ces sujets, nous vous montrons dans ce dossier, la profondeur des changements à loeuvre dans une mutualisation, et les risques qu’elle fait courir. Puis nous vous présentons notre approche qui contribue à en faire des projets réussis.
Ça m’interesse
30. Investissez dans vos managers de terrain ! Osez co-construire leur rôle pour rendre votre organisation vraiment efficace
Les managers de terrain sont là où le verbe se fait réalisation. Tantôt décrits comme les acteurs clefs de l’entreprise, ils peuvent aussi être présentés comme son maillon faible, voire comme des intermédiaires superflus. Rarement un acteur auquel on prête une telle influence aura été aussi peu libre. Standards, reportings, rituels, “modes”, tout est bon pour l’alimenter, jusqu’à l’asphyxie. Avec des résultats souvent très éloignés des intentions initiales. Alors, quelles impasses frappent les managers de terrain ? Comment rendre à ces acteurs toute leur place ? Comment développer leurs compétences ? Jusqu’où et comment s’appuyer sur eux sans les « enfoncer » ? C’est ce que présente ce dossier.
Ça m’interesse
29. Qualité de Vie au Travail et Performance : et si c’était possible ?
Si la Qualité de Vie au Travail est devenue une véritable préoccupation pour la plupart des entreprises, elle n’en génère pas moins des interrogations, du scepticisme, voire du rejet chez certains acteurs. D’aucuns y voient un discours cachant mal des actions superficielles, d’autres un levier pour faire peur au management. Ce dossier explore les trois niveaux de prévention de la QVT et les écueils d’une approche qui écarterait le sujet du travail. Puis il explore, exemples à l’appui, la façon dont la QVT, si elle s’attache à améliorer le travail, peut devenir un levier durable de performance.
Ça m’interesse
28. Relations sociales : sortir de la fatalité – Construire un dialogue au service des hommes et de la performance
Le dialogue social dans nos entreprises est souvent vécu sous le signe de la fatalité : entre conflits sociaux ouverts ou larvés, situations de blocage, défiance entre les acteurs, postures qui empêchent d’avancer, ou rendent chaotiques les changements. Chaque « partenaire » verra dans le blocage la main de l’autre, et l’autre n’aura plus de partenaire que le nom. Pourtant, cette fatalité n’en est pas une. Il est possible de sortir du blocage. Dans ce dossier, nous explorons par quels moyens renouer les fils de la confiance, avancer concrètement malgré les difficultés, pour faire réussir l’entreprise et ses salariés. En illustrant par des témoignages et de récits de cas concrets, où les libertés de chacun ont su trouver un terrain commun pour avancer.
Ça m’interesse
27. Peut-on apprendre à manager ? Quand les managers eux-mêmes construisent ensemble leurs propres pratiques
Chef, je ne veux plus être chef ! Il est de plus en plus difficile de manager. Le présent dossier apporte quelques pistes pour un apprentissage de la fonction de manager, en situation réelle à partir de situations collectives. Nous explorons dans ce dossier trois types de situations, propices à l’apprentissage : – l’établissement et le renouvellement des règles communes : manager skipper – la conduite de projets de changement : manager entraîneur – le partage et la mise en pratique des expériences de management : manager formateur Nous illustrons d’exemples concrets les apprentissages que ces situations permettent, et le rôle utile que peut y jouer le consultant, en appui.
Ça m’interesse
26. La performance par les compétences, au-delà des slogans !
Pour son quarantième anniversaire, IECI a réuni des dirigeants autour de deux passionnés de l’homme dans l’entreprise : Francis MER, ancien ministre, Vice-Président de Safran, ancien Président d’Usinor-Arcelor ; et Alain DUMONT, Délégué Général de la Fondation Condorcet, tous deux fervents porte-parole de la Fondation Condorcet. Le séminaire a porté sur la façon dont une gestion des talents résolue permet de renforcer la performance de l’entreprise. Les témoignages et réflexions issus de cette rencontre exceptionnelle ont été traduits dans ce dossier
Ça m’interesse
25. La stratégie, ça me regarde ! Oser construire et partager une stratégie locale
Beaucoup de changements nécessaires du point de vue des directions apparaissent de plus en plus difficiles à conduire sur le terrain. L’adhésion à la finalité des projets ne va pas de soi et les acteurs locaux s’interrogent : Où allons-nous ? Quel avenir va-t-on nous imposer ? IECI a acquis la conviction que la division classique, Direction Générale = stratégie / Sites = opérations, ne peut plus fonctionner alors que la réussite dépend de la compréhension, de l’adhésion et même de l’engagement des acteurs. C’est à construire une véritable “stratégie locale” que nous appelons. En expliquant dans ce dossier non seulement pourquoi, mais comment.
Ça m’interesse
24. Piloter les services de matière grise : « quand le mode projet est au centre du fonctionnement »
Comment organiser et manager des activités intellectuelles telles que Etudes, Ingénierie R&D, SI, marketing… où le mode « projet » constitue l’élément structurant de l’organisation ? Dans cet univers de matière grise où la contribution individuelle et l’innovation sont requises, des formes de travail trop normées sont rejetées, et probablement peu adéquates. Cependant, le management et les managés ont besoin de visibilité et de pilotage pour affecter les ressources, éviter les écueils, repositionner, atteindre les objectifs et les résultats. Ce dossier donne des clefs pour piloter ces services.
Ça m’interesse
23. La GPEC, corvée ou levier pour le management ?
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences constitue non seulement une obligation légale, mais aussi une démarche à laquelle croient beaucoup d’entreprises que nous accompagnons. Cependant, elle reste aussi trop souvent “le sujet de la DRH”, conduisant à des travaux techniques mais difficiles à mettre en œuvre … au risque de l’exercice de style. En tirant des enseignements utiles des réalisations que nous avons accompagnées, ce dossier montre comment déployer une démarche GPEC fructueuse, et en particulier, la façon d’y impliquer le management.
Ça m’interesse
22. Des programmes de performance… Performants !
Les programmes de performance visent des gains de 20 %, d’améliorations du service client, de réductions de non qualité, de gains de temps de cycle. Il arrive hélas qu’ils ne répondent pas à leurs promesses. Ce n’est pas particulièrement dû à un défaut méthodologique, à un outillage inadapté ; on invoque plutôt la dimension culturelle, la résistance au changement pour expliquer les insuccès. Certes… mais qu’aurait-il fallu faire ? Fidèle à l’esprit de ces dossiers, en praticiens que nous sommes, nous livrons dans ce document quelques pistes pour guider les managers qui s’y engagent.
Ça m’interesse
21. Quand les fonctions supports prennent le large…
Progrès de l’informatique et des communications aidant, les fonctions appelées « supports », « tertiaires », ou « d’appui », s’éloignent de plus en plus des lieux de production. Elles sont mutualisées, regroupées en plates-formes ; des hotlines sont mises en place ; ou bien elles sont externalisées chez des prestataires extérieurs. Tout cela change, et très vite. Le présent dossier aborde ces changements du point de vue des utilisateurs. Ceux-ci sont souvent réservés, inquiets et parfois hostiles. Ne vais-je pas perdre en qualité de service ? En marge de manœuvre ? Ne vais-je pas hériter de soucis supplémentaires ? Ces questions ne sont pas toutes infondées et, demandent à être entendues, et traitées. A ne pas, ou à mal le faire, on s’expose à de vraies difficultés jusqu’à compromettre l’intérêt de mutualiser. Nous expliquons dans ce dossier comment conduire de telles opérations pour maximiser la bonne prise en main par les utilisateurs.
Ça m’interesse
20. Restructurations : comment mobiliser dans la crise
Parfois, il s’agit de l’arrêt pur et simple d’une activité ; le plus souvent, les dirigeants espèrent de la restructuration un rebond pour aller à nouveau de l’avant. Ils comptent pour cela sur ceux « qui restent ». Ils sont bien conscients qu’il faut les mobiliser sur ce nouveau fonctionnement. Mais comment s’y prendre ? Ce dossier explore autant les pratiques démobilisatrices, que la façon de mettre en oeuvre un processus de re-création.
Ça m’interesse
19. L’audit social
L’audit social tel que nous l’entendons n’est pas une enquête d’opinion, ni un bilan social, ni un cahier de doléances… Il ne s’agit pas non plus de mesurer l’écart avec une norme. Il s’agit d’un « autre type » d’audit. En quoi ? L’audit social que nous pratiquons est entièrement tourné vers l’action. Il s’intéresse au social entendu au sens le plus large : direction, partenaires sociaux, et tous les autres acteurs de l’entreprise. Une crise sociale déclarée, un délitement du fonctionnement, une fusion, l’arrivée d’un nouveau responsable, ou tout simplement le besoin d’y voir plus clair et d’aller de l’avant… toutes occasions de se poser les questions de base : qu’est-ce qui explique le comportement des acteurs de mon entreprise ? Comment faire pour agir, pour faire évoluer leur comportement au service des objectifs de l’entreprise ?
Ça m’interesse
18. Au secours ! Les jeunes arrivent
Les jeunes reviennent dans les entreprises, qui s’en plaindrait ? A vrai dire, il y a toujours eu un flux de recrutement dans les entreprises. Mais les restructurations menées année après année avaient concentré les regards sur les départs à la retraite anticipée et les plans sociaux. Les jeunes entraient dans l’entreprise par la petite porte en multipliant les contrats d’intérim et les CDD. Et ils intégraient très peu les grandes entreprises. Ce dossier explore les enjeux d’organisation autour de cette arrivée : en quoi l’arrivée des jeunes modifie-t-elle l’organisation ? En quoi l’évolution de l’organisation peut-elle favoriser l’intégration des jeunes ?
Ça m’interesse
17. L’équipage embarqué
Les industries de process, quel que soit leur secteur d’activité – sidérurgie, métallurgie, chimie, pharmacie, agro-alimentaire – doivent se battre pour « faire la différence » dans un monde hyper compétitif. Cette exigence accrue de performance se joue notamment dans le temps réel du fonctionnement pour éviter les pannes et défauts, mais aussi, pour tirer à tout instant le meilleur parti des équipements. Dans ce dossier, nous expliquons comment nous avons redéfini le travail d’une petite équipe du temps réel, afin que, de jour comme de nuit, en semaine comme en week-end, elle puisse se confronter aux événements prévus et imprévus, prendre les bonnes décisions, en ne comptant que sur un appui limité.
Ça m’interesse
16. Faut-il réduire les temps de cycle ? Intérêt – risques – pérennité
La réduction du temps de cycle est une opération qui, dans de nombreuses situations (et pas seulement la production), permet d’améliorer le service rendu aux clients et d’accroitre l’efficacité de l’entreprise. C’est de surcroît un levier puissant pour mobiliser les acteurs lorsque la démarche est bien construite. Ce dossier, s’appuyant sur nos réalisations, décrit les situations propices à l’utilisation de la « réduction des temps de cycle », les pièges à éviter, et présente une démarche susceptible à la fois de mobiliser les acteurs et de pérenniser les résultats.
Ça m’interesse
15. Du bon usage des 35 heures
Ce dossier réflexion-action poursuit un but pratique : celui de décrire hors de tout parti pris ce qu’a été le passage à 35 h dans une entreprise de service, d’évaluer des résultats atteints et les changements opérés, de repérer les facteurs explicatifs du succès et les risques encourus et enfin de proposer par delà ce cas quelques lignes directrices pour le passage à 35 heures.
Ça m’interesse
14. Que sont nos changements devenus ?
Ce dossier rend compte d’une journée de réflexion, qui a réuni soixante dirigeants d’entreprises (DG, DI, DU, DRH). Il présente leurs témoignages, un repérage des facteurs d’un changement durable, ainsi qu’un outil de pilotage des changements : « le cap et la barre ».
Ça m’interesse
13. Du projet informatique …au projet de changement
Même si l’informatique constitue un des leviers les plus puissants de performance, il n’est pas rares que de grands projets informatiques connaissent des difficultés ou des échecs. Irréprochables techniquement, ces projets mécontentent les clients, comme les agents internes, et nuisent à l’image de marque (système de réservation et de tarification dans les transports). Ils dérivent en coût, délai, qualité (informatisation de l’archivage dans un ministère). Ils provoquent des grèves (affectation des moyens dans un grand aéroport). Ou encore ils échouent (décentralisation informatique dans une grande banque). La faute est souvent rejetée sur les informaticiens. Mais nous pensons qu’il faut regarder ailleurs…
Ça m’interesse
12. L’avenir des directeurs d’usine aura-t-il lieu ?
Le rôle des Directeurs d’usine est en train de changer profondément. Absorbés hier par des problèmes se rapportant aux investissements, aux équipements, aux procédés de fabrication, aux produits, aux traitements d’incidents, ils sont aujourd’hui confrontés aux problèmes de la réduction des coûts, de la gestion de l’entreprise, des relations sociales, du respect de l’environnement et de la sécurité. Les réunions de toute sortes se multiplient en particulier avec le Siège…
Ça m’interesse
11. La conduite des changements dans les services : le processus de mise en oeuvre
Ce dossier constitue la suite du dossier 9 consacré à la « Conduite du changement dans les services ». Il se situe sur un plan essentiellement méthodologique, cherchant à répondre à la question suivante : Suivant quel processus conduire le changement ? Quelles étapes ? Quels acteurs ? Pour quels résultats ? Et avec quels outils ?
Ça m’interesse
10. Sur quoi les entreprises se mobilisent-elles aujourd’hui ?
Nos interlocuteurs se posent souvent la question : « puisque vous êtes amenés à travailler avec des entreprises de taille et de branches différentes, dites-nous les interrogations et préoccupations les plus constantes : sur quoi se mobilisent actuellement les entreprises, et vers quelles solutions s’orientent-elles ? »
Ça m’interesse
9. La conduite de changements dans les services : champ de la productivité globale
Au cours de la dernière décennie, d’importants gains de productivité dans les activités productives ont été accomplis, aboutissant à des transformations profondes des structures et des organisations. Aujourd’hui, le champ du changement et de la productivité est en train de gagner l’univers – multiple et varié – des services : des services des activités productives, aussi bien que des sociétés de services – marchands et non marchands. Nous proposons six principes directeurs pour structurer la conduite de ces changements.
Ça m’interesse
8. La conduite de projet : éléments clés pour l’équipe-projet
La pleine réussite de la conduite d’un projet de changement (projet organisationnel ou projet technique) repose largement sur la bonne articulation entre le rôle des décideurs et le rôle des équipes projets, et plus particulièrement du chef de projet. Ce dossier examine quelques points-clés, essentiels à la qualité d’un projet, mais qui, dans la pratique, sont insuffisamment réfléchis et traités.
Ça m’interesse
7. Changer le travail, oui mais comment ?
« Changer le travail »… La formule est apparue aux dirigeants d’entreprises et aux acteurs sociaux comme l’expression d’une réelle nécessité dont l’importance s’accroît. Mais quand on dit changer le travail, de quoi s’agit-il concrètement ?
Ça m’interesse
6. La conduite de projet : rôle des décideurs
L’analyse des projets auxquels nous sommes associés dans des entreprises très différentes montre qu’une part déterminante du succès (ou de l’échec) d’un projet se joue du côté du décideur, en amont de l’opération de changement, c’est-à-dire dans la préparation des conditions de lancement, mais aussi tout au long de la vie du projet, au travers du processus de contrôle et du recadrage du projet. Plus concrètement, cette réussite passe par le choix de lignes de conduite claires, fermes, durables et diffusées se rapportant à cinq questions clés…
Ça m’interesse
5. Productivité globale et stratégie de maintenance
Quelle que soit la conjoncture économique, la recherche de gains de « productivité globale » est une préoccupation permanente des dirigeants : comment faire en sorte que chaque activité, chaque fonction de l’entreprise (la qualité, les achats, la sécurité, l’environnement, l’informatique, le marketing, la maintenance, etc.) atteigne son « optimum » de fonctionnement, parfaitement intégré au « système » que représente l’entreprise ? Le dossier développe l’application à la maintenance.
Ça m’interesse
4. Qualifications … Classifications
Ce dossier a pour ambition de définir les bases des systèmes de Qualifications-Classifications adaptés aux nouvelles donnes. C’est un problème compliqué. Lorsque quelques courageux, conscients de la nécessité d’une réforme, veulent s’y attaquer, ils sont rapidement désarçonnés par les imbrications nombreuses : qualifications, compétences, classifications, salaires, tout se tient ; « par où faut-il commencer ? »
Ça m’interesse
3. Votre projet… est-ce un bon projet ?
Dans beaucoup d’entreprises, ce n’est pas l’absence de projets de modernisation qui pose problème, c’est le « trop-plein »… Par exemple, telle entreprise envisage : – de mettre en oeuvre un logiciel de gestion de la maintenance – d’opérer un investissement de productivité – de procéder à la réorganisation du Service Achat – de réviser son système de classification des emplois – d’expérimenter la mise en place de « cellules de production »… or on ne peut pas tout faire en même temps…
Ça m’interesse
2. Nouvelle qualifications : mutation des classifications ouvrières
Dans la foulée du dossier 1, ce dossier-ci illustre la conception qu’a IECI de la modernisation industrielle, sur le point précis des qualifications. Nous observons, dans beaucoup d’entreprises soumises à de fortes évolutions, l’émergence d’un problème autour des qualifications et la remise en cause des classifications. Ce phénomène touche aussi bien les catégories ouvrières, que les catégories d’employés, le secteur secondaire comme le secteur tertiaire, par exemple les banques. Dans ce dossier, expliquons pourquoi ces mutations des qualifications et classifications sont nécessaires, ce qui les caractérise, comment elles s’articulent, et par quelle démarche les redéfinir.
Ça m’interesse
1. La modernisation au-delà des robots
La modernisation de l’outil industriel ou de l’outil de travail administratif s’accélère sous la pression de la concurrence internationale. Le mot même de « modernisation » a retrouvé cours et colore d’une légitimité nouvelle ces opérations de sursaut et parfois de survie. Mais moderniser ne veut pas toujours dire moderniser son équipement. Bien des entreprises ont beaucoup à gagner rien qu’en améliorant leur organisation : meilleure présence aux marchés, mise au point de nouveaux produits, fluidité des process de production, gestion plus rigoureuse des stocks, meilleure utilisation des équipements.
Ça m’interesse