Le diagnostic flash : sécuriser la mise au point avant de déclencher

Parfois il est urgent d’agir… mais encore plus urgent de comprendre avant d’agir. Parce que le problème de départ n’est pas totalement clair, et qu’on risque de « taper à côté ». Parce qu’on ne sait pas comment poser ce problème d’une façon entendable pour tous. Parce qu’on doit embarquer des managers ou des équipes… qui ne voient pas du tout les choses comme leurs dirigeants. Parce qu’on doit déployer, mais qu’on n’est pas certains de la façon de faire. Dans ces situations sensibles, réunir tous les acteurs concernés ne conduit souvent qu’à des discours convenus. Et le temps et les ressources manquent pour établir un état des lieux détaillé. Au contraire, réaliser un diagnostic rapide permet d’éviter bien des écueils, et de mettre toutes les chances de son côté.

Quand le problème n’est pas clair

Bien souvent, nos clients savent qu’il y a un problème, mais ils ont du mal à identifier clairement à quel niveau (et souvent, à quels niveaux) il se situe.

Un diagnostic flash pour comprendre

Sur ce site sidérurgique, l’un des ateliers fournit un produit très demandé, rentable, à fort potentiel, … mais cet atelier ne tourne qu’à 50% de ses capacités. Le Directeur de l’entreprise, de formation commerciale, n’a pas pu obtenir d’explication satisfaisante quant aux causes de cette faible productivité, et a accru le nombre d’équipes pour compenser. Cependant, il souhaiterait avoir une compréhension claire du sujet avant l’arrêt prévu un mois plus tard, en août.

Nous organisons le diagnostic flash en l’appuyant sur trois leviers : une analyse approfondie des données chiffrées en amont ; et lors d’un séjour de deux jours sur place, une dizaine d’entretiens permettant de rencontrer un panel d’acteurs de différents niveaux et fonctions, ainsi que l’observation de certaines opérations et rituels.

Nous restituons le diagnostic dès le lendemain aux principaux responsables. Il met en lumière des arrêts liés à des ruptures de flux en amont, un grand nombre d’aléas non analysés avec un fonctionnement marqué par l’urgence et un déficit de mesure. Il montre aussi que le caractère prioritaire de l’atelier n’est pas ressenti sur le terrain, et que certains arbitrages se font à son détriment. Notre restitution permet une prise de conscience commune de la situation dont chacun avait identifié certaines dimensions, et conduit à affiner et valider un plan d’actions concret, et surtout coordonné.

Un diagnostic flash pour se comprendre

Parfois, le problème vu par la direction n’est pas celui perçu sur le terrain. Ainsi sur ce site chimique, de lourds investissements ont renouvelé une grande partie des ateliers, obligeant à une remontée en cadence progressive. Les problèmes sont nombreux, mais notre client a la conviction qu’une part essentielle de la difficulté réside dans le fait que les chefs d’équipes de production ne pilotent pas assez l’amélioration continue et la montée en performance. Ces derniers, qui ont toujours fonctionné ainsi, identifient surtout des choix d’investissement, pour certains malheureux, et des problèmes de maintenance. Ici encore, nous organisons sur 2 jours des entretiens avec les chefs d’équipe, un panel d’opérateurs, leur hiérarchie, leurs principales interfaces. Ainsi que l’observation de certaines réunions.

Le diagnostic fait ressortir que les chefs d’équipes sont pris dans l’urgence et agissent plus comme des « super-opérateurs » que des managers. Mais aussi que d’autres dimensions doivent être travaillées, telles que la relation production-maintenance, le positionnement du responsable de production ou l’approche sécurité. Elle montre aussi que les modèles managériaux de la direction et du management de terrain se percutent, au risque de générer tensions et incompréhensions, et qu’il est urgent de revenir à un dialogue constructif. La restitution permet aux dirigeants d’adapter leur approche et leurs messages, et aux chefs d’équipe de prendre conscience des axes de progrès qui leur reviennent. Ce qui conduit à valider un dispositif de formation adapté, mais aussi des actions concrètes sur les autres dimensions.

Ainsi le diagnostic a permis en peu de temps, et en sollicitant chacun pour un temps limité, de rétablir une communication claire entre direction et chefs d’équipe, que la pression de la montée en performance des nouveaux ateliers avait profondément dégradé. Illustrant qu’il faut parfois savoir ralentir pour pouvoir aller vite par la suite.

Quand l’action est claire, mais « ne doit pas échouer »

Parfois le problème est apparu suffisamment clair aux dirigeants, qui ont défini une solution, un plan d’action, qu’il va maintenant falloir déployer. Et pourtant, ces plans de transformation, de performance, décidés « en chambre » souffrent souvent de limites générées par autant d’angles morts. Pour les déployer, il importe de les identifier au plus vite, avant de se heurter aux murs du réel. 

Se prémunir d’une mauvaise anticipation des impacts sur les équipes

Premier « angle mort » fréquent, selon notre expérience, des plans de transformation construits en codir : si les dirigeants voient souvent la cible ou du moins ses contours principaux, ils peinent à identifier précisément l’ampleur des changements pour les collaborateurs : quelles habitudes devront changer, quels métiers perdront tout ou partie de leur sens, quels process devront être redéfinis, comment seront ressentis les changements ? Ainsi lors du déploiement d’un workflow assisté par IA, le fait de passer d’un traitement par dossier à un traitement par exception change la nature de l’activité. Pourtant ce n’était pas identifié d’emblée comme une difficulté importante. Ou lors d’une réorganisation majeure, le dirigeant de la filiale choisit d’aligner tous les titres des responsables sur le vocable « manager », générant un mouvement social inattendu.

Cette difficulté d’anticipation conduit à sous-estimer les risques de blocage. On nommera « résistance au changement » des réactions souvent compréhensibles d’acteurs pour qui le changement annoncé n’a pas de sens, ou semble apporter plus d’inconvénients que d’avantages.

Réaliser un diagnostic flash avant de se lancer, comme nous l’avons fait avant le déploiement d’un workflow assisté par IA dans ce centre de gestion socialement sensible, permet de mieux définir le point de départ, oblige souvent à préciser le point d’arrivée, permettant de voir plus clairement le chemin. Il prépare ainsi activement les esprits au changement. Souvent, ce diagnostic alerte aussi sur les autres démarches qui brouillent la compréhension et peuvent venir percuter le projet envisagé.

Eviter de choisir des leviers inadaptés

Selon l’adage, lorsqu’on a un gros marteau, il est tentant de voir des clous partout. Il n’est pas rare que des codir fassent le choix de leviers déjà connus, mais qui ont montré leurs limites, faute d’avoir posé à plat la situation. Ils renforcent la communication pour inciter à utiliser un outil qui n’est pas utilisé… alors que celui-ci est perçu comme « du fliquage », et que l’insistance de la direction paraît d’autant plus suspecte. Ils mettent en place une formation aux nouvelles postures sécurité, mais sont eux-mêmes divisés sur l’application de certaines de ces règles pour eux, ce qui peut générer des incohérences entre les messages explicites et les signes donnés par les pratiques. Ils font durcir les procédures qualité destinées à la production, mais les opérateurs les voient toujours comme une lubbie du service qualité.

Ici aussi, un diagnostic rapide du contexte permet de mieux apprécier ce qui peut bloquer. Ce qui a été utilisé et a montré ses limites. De repérer les fausses bonnes idées, celles qui consistent à faire « un peu plus de la même chose », alimentant des cercles vicieux déjà à l’œuvre. Comme de vouloir remobiliser les collaborateurs d’un site … qui ne se sentent jamais entendus dans leurs propositions, ni encouragés quand ils prennent des initiatives. Ce diagnostic permet d’identifier le changement de logique qui peut seul apporter un résultat différent, et les leviers qui permettront de le concrétiser.

Se protéger d’une mauvaise estimation de ses ressources

Troisième angle mort fréquent lorsqu’on lance un nouveau projet : la sous-estimation des ressources nécessaires. Combien de « plans de transformation » sont freinés dramatiquement faute de ressources disponibles ? La charge pesant sur les équipes, et notamment sur certains experts / acteurs clefs, n’a souvent pas été anticipée. Comme cette entreprise en pleine transformation digitale dont le codir accouche, sous la houlette d’un grand cabinet de stratégie, d’un plan de transformation ambitieux comptant …. 50 projets. Au bout de 3 mois, les équipes sur le terrain hurlent. Au bout de 6, le plan est drastiquement réduit. Jusqu’à l’abandon quasi total.

Rares sont les organisations qui disposent d’une gestion prévisionnelle de la charge efficace. Pire, les projets transverses, les démarches de changements, sont souvent considérés comme devant être gérés par chacun en plus de sa charge habituelle, par on ne sait quel miracle de motivation. Ce qui conduit mécaniquement à des reports, toujours amplement justifiés par les impératifs du quotidien.

Au-delà même des ressources nécessaires, les Codir surestiment aussi beaucoup la capacité de la ligne managériale à porter un sujet nouveau. Après tout, ce portage est au cœur du rôle du management, et si les membres du codir se sentent de le faire, rien ne semble devoir empêcher les managers « en dessous » de faire de même. Pourtant, très souvent, la communication managériale est déficiente. Et les changements de posture induits par le projet de transformation de la part du management sont sous-estimés. Il en va ainsi d’une nouvelle politique sécurité quand les managers eux-mêmes considèrent la sécurité comme l’affaire du service HSE ou un sujet de formation des agents.

Il peut y avoir d’autres écueils. Réuni pour construire un changement, le comité de direction raisonne aux bornes des représentations de ses membres. Il peine à anticiper pleinement les incompréhensions, les impacts négatifs, les surprises que leur projet va générer, car ils l’imaginent déjà déployé. Emportés par leur élan, leur envie de faire avancer leur organisation, ses membres peinent à anticiper les difficultés de mise en œuvre et à identifier le bon chemin. Un rapide diagnostic avant le déploiement permet d’identifier ce qui était dans leur angle mort, de repérer les voies impraticables et les fenêtres d’opportunité à saisir, de définir une stratégie de mise en œuvre cohérente avec le système en place.

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Lorsque des dirigeants veulent avancer vite, pour régler un problème, déployer une solution à laquelle ils croient, mettre en œuvre un changement structurant, ils sont face à un moment critique : celui du choix de la façon d’avancer. Prendre deux ou trois semaines pour reconnaître le terrain, préciser le ou les problèmes auxquels on s’attaque, repartir d’un état des lieux partagé, identifié auprès des acteurs qui auront à mettre en œuvre les leviers pertinents et les écueils à éviter, permet de sécuriser le lancement, et d’avancer d’un pas sûr dans la mise en œuvre. Parce que l’ensemble des dimensions essentielles auront été explorées, parce que les différents acteurs auront cheminé, parce que la façon de faire sera parfaitement adaptée au corps social et à l’organisation à cet instant T. Posant ainsi les fondations collectives nécessaires à la réussite du changement.