Comité de direction : sortez des organisations en silos pour réussir vos transformations

Lorsque vous devez réussir une transformation organisationnelle d’ampleur, gagner en performance, ou mener à bien une transformation managériale profonde, avoir une organisation silotée constitue un handicap majeur… et pourtant si fréquent. Il devient alors vital de dépasser les clivages, à commencer par ceux au sein de l’équipe de direction.

Le fonctionnement en silo : une fatalité ?

« Bien sûr, il y a des silos » ; « on n’arrive pas à sortir des silos ». Le fonctionnement en silos semble une fatalité. Que ce soit à l’échelle d’un site, d’une Business Unit, d’une Branche ou même d’un Groupe, il est, dans les faits, très difficile de faire travailler efficacement les gens ensemble.

Comment l’expliquer ? Parce que chacun est focalisé sur « son » travail.
Un comble ? Pas tant que ça. Lorsque chacun fait exclusivement ce qui est au cœur de sa mission, pour ses objectifs, là où il a tous les leviers, mais néglige les contributions qu’il doit aux autres, le système se grippe. Les opérationnels n’obtiennent pas le soutien des fonctionnels, qui à leur tour édictent et déploient des règles sans les consulter. Tout ce qui réclame une action transverse – c’est-à-dire toutes les améliorations – périclite ou dysfonctionne.

Au sein d’un comité de direction, cela signifie qu’un problème de qualité sera traité par la qualité, un problème de production va échoir au responsable production, et que chacun peinera à obtenir la contribution du collègue ou de la collègue.

Quatre logiques d’entreprise renforcent cette tendance :

• Les cultures qui valorisent l’expertise technique (et elles sont nombreuses) peuvent favoriser l’affectation spécialisée des sujets ;
• La fixation d’objectifs liés au cœur de la mission de chaque entité conduit chaque responsable à faire passer en second les besoins de coopération ;
• La verticalisation croissante des lignes fonctionnelles (RH, Finances, QHSE, …) qui peut conduire à déployer autant de démarches spécifiques ;
• La suppression des postes de soutien terrain (assistante, support logistique, …) qui fluidifiaient les fonctionnements.

On le voit, chaque organisation sécrète quasi naturellement une tendance au silo. Qui peut d’ailleurs devenir cercle vicieux : agacé de la non coopération, tel membre du Codir peut rejeter la faute sur son collègue, qui à son tour se défendra en l’accusant. Ambiance tendue en perspective. Le DRH de cette entreprise de service confie ainsi « Le Codir est dysfonctionnel, mais en 20 ans, je n’en ai jamais vu un qui fonctionnait bien ». Vous avez dit fatalité ?

Un risque accru dans les périodes de transformations

Cette situation (trop) courante, devient particulièrement préoccupante en période de transformation. Par exemple lorsqu’un site industriel doit accueillir une nouvelle ligne de production, les silos mettent à risque le projet : s’entendre sur la coactivité, redéfinir les priorités de la maintenance, préparer la montée en production, maintenir la performance opérationnelle pendant le projet, sont autant de défis qui nécessitent une équipe soudée. De même, une entreprise de transport qui doit réussir un plan de transformation très ambitieux, sans conflit social, en préservant la qualité de service, ne peut réussir que si son comité de direction dépasse ses barrières internes.  Les projets de transformation sont par nature systémiques. Oubliez un acteur, il ne vous oubliera pas ! Oubliez un aspect du projet , il  se rappellera (trop tard) à votre bon souvenir.

Cela demande de construire la cible avec l’ensemble des entités concernées, de piloter de façon cohérente, d’adapter ses façons de faire au nouveau paradigme. Cela suppose aussi de maintenir la performance opérationnelle alors que les équipes – et singulièrement le Codir, car les entreprises peinent à dégager des ressources suffisantes pour mener les transformations -, seront fortement mobilisées par les projets. C’est ce que nous dit le directeur de site lorsqu’il nous sollicite « on n’y arrive déjà pas aujourd’hui, alors si on continue comme ça quand le projet sera en phase intense, on va se prendre un mur ».

Refixer un cap collectif, clef du management organisationnel

Lorsqu’ils doivent aider un de nos clients à réussir une transformation organisationnelle, managériale, ou technique, les consultants d’IECI s’attachent en priorité à fédérer l’équipe de direction autour d’un cap clair : que faut-il réussir ensemble ? Quels résultats attendus ? En prenant en compte et en liant toutes les dimensions du projet : technique, organisationnelle, sociale, économique. Nous nous plaçons dans une logique de performance globale, conscients que les résultats économiques se nourrissent de l’excellence sociale et environnementale. Quel projet nous faut-il réussir ? Que doit-il apporter ? Quelle performance opérationnelle nous faut-il maintenir pendant le projet ?

Définir les rôles et les coopérations

C’est sur la base de cette cible commune que nous aidons l’équipe à redéfinir les contributions de chacun. Mais nous nous attachons surtout à définir avec l’équipe de direction les coopérations nécessaires entre des membres et entre services. Car on l’a vu, c’est dans la coopération que réside le secret d’une organisation performante. Pour ce faire, nous identifions :

• Les rituels à sécuriser.
• La façon de faire des réunions de Codir des moments qui régulent et renforcent la coopération au lieu de l’effriter.

Nous veillons en particulier à construire un pilotage efficace et souple du ou des projets de transformation. De façon à en suivre l’avancée, à s’alerter en cas de retard, à adapter les actions à l’évolution du contexte.

Une nouvelle dynamique utile au-delà de la transformation.

A l’issue de ces travaux, qui nécessitent souvent l’expertise et la neutralité d’un tiers, les collectifs de direction fonctionnent davantage en équipe, soudée par une vision, au clair sur le rôle de chacun, coopérant beaucoup plus efficacement sur les sujets qui le nécessitent. Ce qui va rendre la conduite des transformations plus efficiente.

Cette cohésion d’équipe se fait sentir également au quotidien, et génère souvent pour les membres du codir un renouveau du plaisir à travailler ensemble.

Une illustration 

Une entreprise de biotechnologie, après des années de développement, doit désormais faire ses preuves en réussissant des gros projets de mise sur le marché. Entre défi commercial, technologique, enjeux de conformité, les fonctionnements sont heurtés, difficiles, et freinent les projets dans cette phase cruciale. Son Comex ne parvient pas à parler d’une seule voix, ni à fluidifier des fonctionnements complexes. Deux nouveaux membres sont recrutés pour compléter l’équipe, un autre change de poste, un autre vient d’intégrer l’équipe. C’est le moment où il faut réussir à fédérer cette équipe renouvelée, sans quoi l’entreprise risque de ne jamais transformer l’essai. IECI interviewe chaque membre pour repérer les points sensibles et les leviers. Puis, nous animons un séminaire alternant travaux sur le fond et séquences visant à mieux se connaître, qui permet à l’équipe de se fédérer autour d’un même niveau d’ambition, de valeurs communes, et d’une première gouvernance commune. Le Comex ressort du séminaire beaucoup plus soudé, capable de se dire les choses, ses membres avec un regain d’énergie, qui s’avérera bien utile pour relever les défis des mois suivants.