Yves BAILLY, Directeur Général de la Papeterie Norske Skog de Golbey

Yves BAILLY, Directeur Général de la Papeterie Norske Skog de Golbey

Comment proposer et construire l’avenir plutôt que le subir

Le marché du papier journal, en France comme en Europe, est sur-capacitaire, la demande baisse de manière structurelle. Dans ce contexte, il est difficile pour cette industrie lourde de maintenir une profitabilité élevée, nécessaire à sa survie. Face à cela, le dirigeant d’une papeterie qui n’est pas maître des débouchés commerciaux (mutualisés dans le Groupe) a 2 voies possibles :

1. poursuivre les optimisations, rationalisations et réductions de coûts
2. sortir du cadre et inventer de nouvelles sources de gains.

La première piste est nécessaire et doit être conduite sans relâche et sans faiblesse. De bons professionnels et un pilotage adapté conduisent à des résultats tangibles. Mais après de nombreuses années, cette voie atteint une asymptote et les personnes commencent à être réellement « usées ».

Le second axe – qui ne doit surtout pas être opposé au premier, les 2 étant complémentaires – est plus incertain, moins rassurant et moins concret au départ. Alors, pourquoi et comment s’y engager ?

Les motivations d’une nouvelle stratégie locale

La rentabilité est en danger. Il nous faut trouver rapidement de nouvelles sources de revenus alors que notre marché est saturé et que notre outil industriel (deux machines à papier capables de produire 600 000 tonnes/an) n’est pas particulièrement adaptable…

Nos équipes ont besoin de perspectives et de renouvellement pour sortir de ce déclin qu’elles vivent comme une menace. Dynamiser, faire grandir, ouvrir à d’autres problématiques : voilà des motivations essentielles pour remobiliser tout le site et garder sa capacité de progrès.

Mais, … il ne suffit pas de le dire !

Un processus structuré, mené tambour battant, avec des étapes cruciales

L’impulsion du dirigeant qui croit en un avenir et veut le construire est primordiale. Or, l’enthousiasme et la conviction ne suffisent pas. Des craintes légitimes doivent être levées :

• Le Groupe me suivra-t-il ; y trouvera-t-il de l’intérêt ; serai-je crédible ou au contraire, vais je perdre mon crédit sur tout le reste ?
• Comment pourra-t-on avancer, alors que nous sommes déjà très « lean », sans structure, avec des équipes chargées et fatiguées ?
• Saura-t-on sortir du « cost cutting » qui est le quotidien de l’usine, saura-t-on penser « out of the box » ?
• Quelle méthodologie, quels acteurs, quelles compétences mettre en action ?
• Comment faire en sorte que les solutions retenues soient pérennes et ne s’effondrent pas dès que le dynamisme de démarrage se sera émoussé ?

La première étape fut de réunir une équipe rapprochée qui rapidement élabora puis sélectionna les idées :

• attirer des entreprises complémentaires sur le site
• mutualiser des moyens (techniques, achats, logistiques, administratifs, etc. )
• proposer notre savoir faire en ingénierie, industrialisation, projets
• fournir de l’énergie excédentaire, …

En d’autres termes faire venir des partenaires qui bénéficieront de notre proximité et qui permettront des synergies, co-développements ou ventes de produits semi-finis.

Mais très vite, il faut partager avec le siège : des moyens vont être nécessaires pour commencer à valider et documenter ces hypothèses.

Expliquer, prouver, confronter à la stratégie Groupe seront autant d’actions indispensables pour convaincre les dirigeants « Corporate », au départ éloignés de ces potentialités mais qui, peu à peu, verront ceci positivement.

A ce moment-là, l’implication plus large de l’encadrement puis des opérationnels peut commencer. A condition d’avoir une vision, un projet qui aient du sens, qui donnent envie et confiance.

A condition, également, que cela ne perturbe pas le reste de l’activité. Le site doit continuer à produire et à s’améliorer, sans aucun ralentissement.

En parallèle, créer du réseau, désenclaver le site, rencontrer d’autres industriels, politiques, scientifiques devient fondamental pour identifier les ressources nouvelles qui pourront renforcer l’étude puis la réalisation de ces projets.

Mais alors, comment faire, comment tenir, comment réussir ?

Nous n’avions pas suffisamment de ressources pour assumer ce projet déterminant pour l’avenir du site, c’était une certitude. En outre, ce type de démarche doit aller vite : la concurrence travaille sans relâche, les marchés se réduisent structurellement, la confiance se maintient sur des résultats visibles et rapides.

Une réponse adaptée : un accompagnement à plusieurs niveaux

Conscient de ces contraintes et fort de ses pratiques mobilisatrices, IECI nous a aidés dès l’amont et tout au long du processus.

• D’abord dans la préparation « en chambre » du projet : en nous challengeant, en nous apportant contradiction et ouverture, en partageant avec nous son expérience dans d’autres secteurs. Puis en nous aidant à construire, de manière structurée, la vision, le sens qui seront audibles par le siège et par l’unité, et … crédibles.
• Tout au long du projet, en animant les séances de travail, avec exigence, rigueur et énergie. En rappelant les rôles, les attentes, le rythme nécessaire. En embarquant progressivement les acteurs. En nous déchargeant des contingences logistiques qui freinent habituellement de tels projets. En consolidant chaque étape, afin que les avancées soient pérennes et robustes.
• En nous présentant ou nous faisant rencontrer d’autres acteurs ou de découvrir d’autres process. En facilitant la communication interne : un dirigeant et un CODIR enthousiastes et ayant mûri le projet ont une longueur d’avance. Une fracture dangereuse risque de se produire avec leurs équipes s’ils n’y prennent pas garde. IECI nous a alertés et aidés à clarifier « nos évidences ».

Un bilan très positif

Le résultat de ceci : une croissance du résultat opérationnel à 2 chiffres, des économies d’échelle de plusieurs millions d’euros, la création d’une nouvelle plateforme économique autour du site, de nouveaux investissements rentables et durables.

Les clés de la réussite : une impulsion et une volonté constante du dirigeant, une vraie complémentarité des ressources et une méthodologie rythmée, rigoureuse, impliquante et source d’ouverture.