Gagner en performance en période de crise économique … sans tout casser (2)
Partie II : Parier sur les équipes
On l’a vu dans la première partie de cet article : confrontés à une crise économique de leur entreprise, les dirigeants doivent identifier les bons leviers d’économie, tout en sécurisant les autres fondamentaux. Ils sont aussi confrontés à un dilemme : faut-il mobiliser les équipes tôt pour faire face à la crise, au risque qu’elles se mobilisent contre ? Ou au contraire garder le secret le plus longtemps possible ? Quelques pistes de réflexion sur ce sujet délicat.
La tentation d’un management par le secret
Confrontés à la crise, les dirigeants sont tentés de construire les mesures pour en sortir « en chambre ». D’abord parce qu’ils ne veulent pas affoler les collaborateurs, et leurs représentants, sans avoir de réponse. Ensuite parce que lorsque le plan nécessite des réductions d’effectifs, ils ne veulent pas être accusés de délit d’entrave en affichant une « cible d’organisation » avant de l’avoir présentée aux IRP.
Cela ne va pas sans risque.
Le risque que l’inquiétude grandisse et que les rumeurs enflent, pires que les mesures d’optimisation qu’on veut prendre ; car les collaborateurs savent en général quand l’entreprise souffre, que ses fondamentaux se dégradent.
Le risque que les solutions d’organisation paraissent déconnectées et inadaptées. Voire que certains collaborateurs se sentent traités « comme des pions ».
Ainsi dans cette PME de service, la refonte de l’organisation a été préparée dans le plus grand secret, mais de façon silotée, avec aussi certaines solutions difficilement praticables sur le terrain. Générant la colère des cadres intermédiaires, exclus des travaux, tous impactés, et affaiblissant la confiance dans le codir pendant une période critique.
Ou encore dans ce groupe industriel à la culture très décentralisée, un cabinet d’organisation préconise une mutualisation de la paie, en appliquant les ratios habituels de productivité de ce type d’opération. Générant le rejet des Directeurs de site, chacun ayant des systèmes de rémunération et de gestion des horaires spécifiques, et un logiciel propre. Il fallut un travail patient d’état des lieux et de co-construction pour aboutir à un programme de convergence crédible… et accepté.
Le choix par le management du secret, pour classique et naturel qu’il paraisse, ne va donc pas sans conséquences, parfois très dommageables.
Dire les choses pour retrouver ensemble le chemin de la performance
Plutôt que le travail « en chambre », une autre approche est plus efficace : communiquer clairement sur la situation, sans cacher sa gravité, en présentant des premières mesures et une démarche. Très souvent, la situation décrite alors est moins grave que certaines rumeurs ; surtout, le fait d’être traités en adulte, de savoir que le sujet va être instruit et dans quel calendrier, permet à chacun de mieux appréhender cette période difficile. Annoncer clairement la situation permet que chacun se retrousse les manches. Et de pouvoir travailler ensemble pour définir et préparer les meilleures solutions au service de la productivité.
Quelle place pour les représentants du personnel ? Il est nécessaire de leur réserver la primeur de l’information sur la situation économique. Dans l’immense majorité des cas, leurs réactions permettent d’identifier des points de vigilance, des sujets à ne pas oublier dont le repérage s’avère précieux pour la suite. Le travail avec des collaborateurs – managers intermédiaires, experts ou collaborateurs impliqués dans l’analyse de processus, est alors possible, dès lors que toute discussion d’organisation demeure placée sous le signe du projet. La part de co-construction peut varier. Ainsi une partie peut être construite au niveau codir, et certains points critiques affinés avec d’autres acteurs. Et à l’issue des travaux, le CSE présentant la réorganisation, s’il se solde presque toujours par un avis négatif, peut permettre néanmoins d’avoir un dialogue sur les conditions de mise en œuvre.
Cette approche sera d’autant plus crédible et bien accueillie que la direction aura su créer en amont de la crise une base de confiance avec les collaborateurs et les représentants du personnel, en disant les choses telles qu’elles sont, en traitant les collaborateurs en adultes, en asseyant un leadership crédible.
C’est aussi une solution exigeante, car pour embarquer les collaborateurs, il faudra donner du sens et de la perspective : comment veut-on rebondir, comment se projette-t-on par-delà la crise ? Et montrer qu’on les écoute, qu’on est prêts à régler des problèmes qui trainent depuis longtemps.
Ressources humaines : Prendre soin de ceux qui restent
Lorsque qu’un Plan de Départs Volontaires ou un PSE se met en place, beaucoup d’énergie et d’argent sont consacrés à accompagner ceux qui partent. Par obligation légale, mais aussi pour que ceux qui partent se sentent « bien traités ». Ce faisant, on néglige souvent ceux qui restent.
Ainsi de cette entreprise, où tout le budget provisionné pour le PSE a été dépensé en mesures d’accompagnement des partants et en frais d’avocats, ne laissant presque rien pour former les collaborateurs repositionnés à leur nouveau poste, ou pour financer les modifications de bureaux ou d’équipement. Ou encore ce site industriel, où le codir a reçu personnellement toutes les personnes dont le poste était supprimé, … mais n’a pas anticipé que les collaborateurs chargés de mettre en œuvre sa nouvelle organisation ne la comprenaient pas, et n’étaient pas prêts à la déployer.
En effet, la reprise après le PSE est critique : pour gagner en productivité, la nouvelle organisation doit tourner avec moins de monde, selon un processus souvent nouveau, avec des rôles nouveaux. Il est d’ailleurs utile de tester les nouveaux process avant le départ des collaborateurs touchés par le PSE, plutôt qu’avoir à gérer ce démarrage à effectif réduit. Même si le codir et le management se sont beaucoup investis dans la période de PSE, ils vont devoir trouver un regain d’énergie pour réussir ce « redémarrage » de l’organisation, avec du personnel parfois repositionné et dont la motivation est atteinte, avec des fonctionnements nouveaux, et avec des mauvaises surprises.
Nous l’avons vu, l’un des écueils dans ce contexte est de construire une nouvelle organisation en réaffectant des missions ici et là, sans revoir les processus. On charge la barque de ceux qui restent.
Dans cette entreprise au sortir d’un PSE, les équipes qualité étaient passées de 10 à 3 personnes. Débordées par la charge, courant après les urgences. Nous les avons aidés à identifier les fonctions vitales à assurer.
En amont, travailler les processus pour les optimiser constitue un levier clef pour passer le cap difficile. Et c’est aussi l’occasion de faire avancer des sujets qui ne bougeaient pas depuis des années.
Le rôle du consultant en soutien vigilant au management
Sur la place donnée aux collaborateurs dans la gestion de la crise économique, le consultant peut également aider le dirigeant, souvent isolé, et son équipe ;
- A identifier quand communiquer, quels messages délivrer pour faire prendre conscience de la situation, mais aussi donner du sens, donner envie aux collaborateurs de s’impliquer dans les travaux complexes qui s’annoncent. A installer le bon leadership dans cette période critique.
- A associer vraiment ceux qui vont avoir à mettre en place les optimisations dans son élaboration, son expérimentation. En contribuant à donner à ceux qui partent l’envie de sortir par le haut, de se mobiliser jusqu’au bout pour ceux qui continueront.
- A préparer l’après : en identifiant les ressources critiques pour demain (personnes, typologies de compétences, moyens). En aidant à réussir le redémarrage avec ceux qui restent, lorsqu’un PSE a eu lieu. En aidant chacun à se projeter demain quel que soit son avenir potentiel, pour dédramatiser/rendre concret ce qui peut l’être.
Plutôt qu’apporter des solutions standards à une organisation spécifique, le rôle du consultant est ainsi d’aider un collectif à traverser la crise en restant fidèle à ses valeurs et en évitant les écueils nombreux de la période.
Définir et mettre en œuvre un plan de performance en période de crise nécessite d’éviter beaucoup d’écueils : l’écueil d’un travail en chambre trop prolongé, ou d’une communication mal maîtrisée qui créerait la panique ; l’écueil d’un mauvais ciblage des actions de productivité, pénalisant l’efficacité au quotidien, et compromettant la reprise ; l’écueil d’une focalisation sur ceux qui partent, en négligeant ceux qui restent et feront la réussite de demain. Écueil de la « vision Excel » (ou comptable) plutôt qu’une approche qui intègre les dimensions humaines, collectives, sensibles face aux enjeux individuels et collectifs. Sans doute est-ce l’un des expériences les plus éprouvantes pour le dirigeant, son équipe, et plus largement pour le collectif. Cependant, de cette épreuve le collectif peut ressortir en s’étant serré les coudes dans l’adversité, l’équipe de direction en ayant fait ses preuves par gros temps, le dirigeant en ayant réussi à mener l’entreprise à travers un passage difficile. Et cette sortie sera d’autant plus envisageable que les conditions de la confiance auront été bâties en amont.