Gérard BELLENGIER, directeur du Secrétariat Général du Siège du Groupe La Poste
Gérard Bellengier est Directeur du Secrétariat Général du Siège du Groupe La Poste. Il est en charge de la Direction des Ressources Humaines siège, des Services Généraux, ainsi que du Contrôle de Gestion
Mutualisation des fonctions RH siège
Dans le cadre d’un projet Groupe d’évolution de l’ensemble des fonctions supports, m’a été confiée la mission de mener à bien la mutualisation des fonctions RH s’adressant aux collaborateurs des sièges des différents métiers du Groupe. Il s’agissait notamment d’harmoniser les pratiques de recrutement et de gestion de l’emploi à ce niveau du Groupe, et ainsi favoriser les synergies dans les fonctions inter-métiers. Le Village La Poste, qui réunit sur un même site la plupart des fonctions supports des différents métiers, venait de voir le jour. Le dossier s’annonçait cependant complexe et délicat, car il couvrait 13 établissements différents, des entités très variées en taille et organisation RH, des personnels localisés dans et hors du Village La Poste, et des « clients » légitimement exigeants.
J’ai rapidement constitué une équipe projet avec les principaux responsables RH des équipes appelées à rejoindre la future DRH siège, et nous avons travaillé intensément. Un associé d’IECI m’appuyait dans le pilotage de ces travaux, à travers des rencontres régulières avec moi.
Avec l’équipe projet, nous avons partagé l’état des lieux des organisations, et constaté leur hétérogénéité. Réfléchi au périmètre de l’organisation cible : la notion de siège recouvrait plusieurs réalités (le lieu, la centralité, le rôle transverse), ce qui nous a amené à examiner plusieurs scénarii, dont j’ai pu tester la robustesse avec les principaux dirigeants concernés.
Nous avons cheminé sur l’organisation au fil des réunions, complétées par les échanges extérieurs et les points avec IECI. L’ouverture des échanges au sein de l’équipe projet, leur densité, nous ont permis de distinguer ce qui nécessitait une standardisation, ce qui devait rester spécifique, et ainsi de converger petit à petit vers une cible robuste. Nous avons particulièrement travaillé sur l’interface de la future DRH avec ses bénéficiaires, pour que ces derniers s’y retrouvent : en généralisant la fonction de RH de proximité qui existait dans certaines entités, et était appréciée ; en créant un poste de DRH Opérationnel, interlocuteur privilégié des managers de chaque grand métier pour les conseiller, mais aussi faciliter l’interface avec les pôles RH mutualisés par domaines.
Cette organisation originale, conciliant mutualisation et prise en compte des besoins spécifiques, ainsi que notre ambition de développer la qualité de service pour les utilisateurs de la fonction ont convaincu les dirigeants du Groupe qui ont validé notre cible en affirmant toutefois leurs attentes en termes de qualité de service.
Il fallait pouvoir tenir la promesse. Nous avons choisi d’associer les équipes à la construction de la future DRH mutualisée. Nous les avons réunies pour leur présenter le projet, répondre à leurs questions, mais aussi lancer un travail sur les processus. Celui-ci a permis de faire converger et renforcer les pratiques par domaine, mais aussi de bâtir un esprit d’équipe. En parallèle, l’évolution des principaux responsables a été précisée, puis ensemble, nous avons ouvert pour chacun la possibilité de poursuivre dans son domaine – avec un périmètre et un fonctionnement revus -, ou d’évoluer vers un autre poste. Dans le même temps, nous avons présenté le projet aux IRP concernées, et identifié certains points à améliorer.
Le démarrage de la nouvelle organisation nous est apparu comme sensible : au moment même où elle commence à faire ses preuves, l’organisation devait faire face aux difficultés, car ses équipes et ses processus étaient peu rodés, les outils pas tous en place. J’ai veillé en particulier à ce que la transmission des dossiers en cours – individuels et collectifs – soit structurée entre cédant et prenant, afin d’assurer une continuité de service pour les bénéficiaires, au moment du démarrage.
C’est finalement le SIRH qui a compliqué le démarrage de l’organisation – il n’était pas encore adapté à la nouvelle configuration-, ainsi que le fait qu’au même moment, de multiples organisations évoluaient, impliquant un fort surcroît d’activité de la DRH. Cependant ces difficultés ont été surmontées grâce à un grand investissement des équipes, soudées par tout le travail réalisé en amont.
L’appui d’IECI sur ce projet a été à la fois discret et bien utile : en m’offrant un espace de prise de recul et de réflexion, et des conseils précis qui témoignaient d’une expérience de ce type de projets. En m’aidant à préparer les réunions de l’équipe projet pour qu’elles soient les plus efficaces possibles, et entretiennent la dynamique collective. En m’aidant à y voir plus clair, progressivement, dans la complexité du périmètre. En m’incitant à n’oublier aucun acteur clef, et particulièrement à aller au-devant des bénéficiaires pour les entendre, leur exposer le projet, les rassurer. En questionnant les réflexions d’organisation, faisant apparaître des alternatives. En m’aidant à anticiper le démarrage. IECI m’a accompagné de façon complémentaire avec les ressources internes, et a contribué ainsi au succès de cette nouvelle organisation RH.
