Pourquoi certains Comités de Direction créent-ils de la vitesse et d’autres de la friction?

L’effet des comités de direction (codir) sur l’organisation qu’ils dirigent est à la fois déterminant et très hétérogène. Certaines équipes dirigeantes prennent des décisions rapides, favorisent la coopération entre les fonctions et pilotent les transformations avec efficacité. D’autres génèrent des mouvements browniens, des tensions, de la lenteur ou … un immobilisme préoccupant. S’il n’est pas rare que les périodes fastes succèdent aux moments plus décevants, force est de constater que le codir est comme une mécanique de précision : il réclame des réglages fins et peut vite se dérégler. A travers notre accompagnement d’équipes dirigeantes, nous observons sept dimensions principales à optimiser pour générer la vitesse et la performance attendues.

Les 7 réglages qui font la différence

1-Dépasser les batailles d’égos et les conflits ouverts

Évidemment, lorsque le codir est le lieu de conflits ouverts, il devient très compliqué d’entraîner les équipes et d’atteindre les objectifs visés.

Dans ces situations, on se prend des ressources, les réunions sont des lieux de tensions ouvertes ou larvées, de règlements de compte voire d’attaques personnelles. Les sujets de tension sont autant de plaies qui interdisent d’avancer. Par exemple sur ce site logistique, le responsable d’exploitation ne supporte pas les interventions de la responsable qualité et refuse toutes ses initiatives. Les performances qualité du site se dégradent. 

Parfois aussi la tension se situe entre un dirigeant et son puissant n-1, qui estime que son patron ne prend pas les bonnes décisions, et – souvent – qu’il aurait mérité sa place. Dans cette entreprise de service, l’actionnaire a nommé un nouveau directeur commercial, recruté « à l’extérieur », alors qu’un des responsables grand compte, très expérimenté, s’était porté candidat. Malgré les initiatives du nouveau directeur pour donner toute sa place et faire évoluer son n-1, celui-ci ne voit que des critiques à en faire, et s’épanche auprès de son réseau d’influence. 

Il peut même arriver qu’un dirigeant qui souhaite « bousculer les choses » fasse l’objet d’une pétition lancée par certains de ses collaborateurs. Dans ces situations, il n’y a pas d’équipe, juste une guerre de tranchées au sommet dont le malaise irradie et inhibe toute l’organisation. 

Fort heureusement, ce dernier cas extrême est, de notre expérience, assez rare. Et il reste souvent possible de renouer une coopération entre deux membres de l’équipe qui sont en conflit ouvert. Cela passe d’abord par un rappel du cadre et un réalignement sur un objectif commun. Doit suivre un travail d’explicitation et de reconnaissance du raisonnement et des attentes de chacun, une prise de conscience qui permettra ensuite des engagements réciproques. Un tiers s’avère souvent précieux pour permettre ce partage de façon efficace et protectrice de chacun. Enfin, une mise en œuvre contrôlée avec rebouclage régulier, et suivi par le n+1 du binôme permettra de mesurer les progrès réalisés et de recadrer au besoin l’initiative.

Pour fonctionner comme un seul, une équipe doit accepter l’altérité en son sein. Et c’est parfois plus difficile qu’on ne croit.

2-Sortir du fonctionnement en silos

Si les tensions aiguës entre ses membres sont rares, beaucoup plus fréquent est le fonctionnement en silos. Tout concourt en effet à faire du codir une juxtaposition à froid de responsables de sujets différents, qui s’évitent.

• Chacun est expert, chaque métier a la charge d’un périmètre. Lorsque la culture métier est très ancrée, il est entendu que les « non experts » ne s’expriment pas sur ce périmètre. 
• Les membres du codir, loin de chercher l’affrontement, préfèrent souvent éviter tout ce qui pourrait mettre en porte-à-faux leurs collègues. Aussi vont-ils s’abstenir de soulever un problème sur un sujet dont autrui à la charge, créant un modus vivendi tacite du « chacun chez soi ».
• Pour ceux qui l’oublieraient, le responsable ainsi « bousculé » ne se privera pas de signaler à l’autre qu’il va sur ses plates-bandes.

Ce fonctionnement paraît d’autant plus naturel que chaque membre du codir est pris par mille sujets. Le service le plus qualifié prend en main ses sujets, charge à lui de solliciter ses collègues ou ses équipes au moment opportun. Et il permet de « fonctionner » même si la capacité d’arbitrage ou de coordination est faible.

Dans cette configuration classique, les réunions du comité de direction servent principalement à partager de l’information, ce qui a son utilité, mais trop rarement à co-construire. Et il n’est pas rare que lorsqu’un sujet secondaire passe – rafraichissement des locaux, organisation d’un événement, changement d’imprimante, etc. – les discussions s’animent et s’éternisent, évitant ainsi des sujets plus sensibles.

Dans une organisation dont le codir fonctionne en silo, les routines tournent bien. En revanche, l’amélioration des process, la prise en charge de projets de transformation s’avèrent beaucoup plus difficiles. En effet, ces sujets sont alors majoritairement transverses et chacun a ainsi besoin de la contribution de ses collègues, de leurs équipes, sur plusieurs sujets. Il se trouve alors freiné par les silos, … ou passe outre au risque de construire une solution mal adaptée. 

A l’inverse, certaines équipes, convaincues que la réussite reposera sur leur collectif. Elles multiplient les échanges, les discussions dans la volonté louable de tout co-construire, … pouvant aller à l’embolie du système.

Pour trouver le bon équilibre, il faut souvent mettre à plat les multiples objectifs et projets qui incombent à l’organisation, rendre visible les coopérations nécessaires, écarter les risques de doublons, s’accorder sur le pilotage par sujet. Il est souvent nécessaire de mettre en place des coordinations hors instance, entre les responsables concernés. 

Lors de l’accompagnement du codir d’une BU de service, nous avons fait travailler ensemble le DRH, le responsable marketing et le responsable front office sur les évolutions des pratiques métiers. Ils ne l’avaient jamais fait. Quelques mois plus tard, ces coordinations étaient devenues une habitude.

3-Intégrer l’organisation matricielle comme une force plutôt qu’une contrainte

Une évolution de fond accroît le risque de silotage, et peut générer des tensions au sein des codir : de plus en plus de responsables fonctionnels rapportent hiérarchiquement au patron de la fonction au niveau régional / branche / national. Les directions centrales, avec leur vision d’un périmètre élargi, fixent parfois des priorités qui paraissent en décalage avec les défis et le contexte du site concerné : gel des embauches, augmentation de production, budgets d’investissement, formations, etc. Toutes les fonctions peuvent être concernées, de la gestion d’usine aux RH en passant par la finance et la QSE. 

Dans ces conditions, l’équipe locale peut avoir identifié des priorités qui se trouveront contredites par des priorités fonctionnelles. Le souhait de recruter un profil pointu, par exemple en informatique de production, se heurte à la politique de gel des recrutements. L’incompréhension peut vite devenir mutuelle : les équipes locales ne comprennent pas qu’on bloque ce recrutement critique, tandis que le représentant de la fonction ne comprend pas que les équipes locales veuillent s’affranchir de la politique. 

Rien ne sert ici de faire « comme si » les dépendances n’existaient pas. C’est au contraire dans le partage adulte et rapide des orientations que chacun doit satisfaire, de leur raison d’être, mais aussi des marges de jeu qui demeurent, qu’il est possible d’avancer, de trouver des compromis. Quitte parfois à remonter des besoins d’arbitrages au-dessus – si cela fait sens. 

4-Travailler sur la façon de travailler 

Très souvent, les membres du codir sont mal à l’aise avec les règles du jeu. Elles sont parfois définies, mais très rarement respectées. Chacun les voit à sa façon : certains plaident pour une préparation rigoureuse des sujets, d’autres pour plus de spontanéité. Réagit-on quand un dossier est présenté, ou écoute-t-on d’abord ? S’exprime-t-on sur le sujet présenté par le collègue ou au contraire le laisse-t-on prendre la place ? Arrive-t-on strictement à l’heure, ou garde-t-on un peu de flexibilité ? Quelle place prend la convivialité ? 

Ces visions différentes sont liées à l’expérience de chacun, mais aussi à ses valeurs, et à sa personnalité. Ne pas en tenir compte mène à l’agacement, et vite à des tensions, voire des confrontations. De plus, le fonctionnement évolue d’une réunion à l’autre, et peut s’infléchir en fonction du départ ou de l’arrivée de certains membres. Cela a bien-sûr aussi des impacts en termes d’exemplarité et donc de crédibilité vis à vis des collaborateurs.

Paradoxalement, c’est le fait d’expliciter la vision qu’a chacun des bonnes règles du jeu qui permet d’aboutir à des standards communs vraiment respectés. Chacun entend le besoin des autres, peut prendre en compte certains arguments, et des règles communes émergent. Celles-ci, qui constituent souvent un compromis, mais peuvent aussi bénéficier d’éclairages du consultant, vont aider le collectif à fonctionner de façon différente. Elles nécessitent aussi une expérimentation : tester, mais aussi mesurer en fin de chaque réunion si les règles ont été respectées et si les résultats visés sont atteints.

Un codir pleinement rodé, aux disciplines partagées et en place, gagne un temps significatif dans la qualité des informations partagées, le choix des bons sujets, la capacité à converger sur des décisions claires. Et ces règles du jeu dépassent largement l’instance elle-même. Pour cela, le codir doit se poser la question : « quelle équipe voulons-nous être ? ». Et y répondre … en équipe.

5-Décider de décider… et d’en tirer les conséquences

Un autre frein fréquent à l’efficacité des comités de direction réside dans la difficulté à conclure. Combien de fois la réunion se termine-t-elle sans qu’une décision claire ne s’exprime ? Les membres ont bien échangé, mais aucune décision n’a été prise. Ou une décision a été prise, mais chacun a compris quelque chose de différent. Va-t-on réorganiser ce processus ou commencer par un état des lieux ? Doit-on en reparler ? Force est de constater qu’il ne suffit pas de réunir des décideurs dans une même pièce pour qu’il en sorte … des décisions. 

D’une part parce que certains dirigeants n’aiment pas « trancher dans le vif » et préfèrent soit s’en remettre au responsable de son équipe sur le sujet, soit en reparler avec lui à froid. D’autre part parce que certaines conclusions restent trop implicites (« c’est une bonne idée », « reparlons en ») ou ne répondent pas à des questions essentielles pour la mise en œuvre. Une fois le principe acté, quand met-on en place, qui pilote, qui contribue ? 

Dans cette PME, le comité de direction a appris à clarifier la plupart de ses décisions et établi un relevé sous forme de « qui fait quoi pour quand ». Pourtant, la mise en œuvre s’avère problématique. Ce que dit tel dirigeant à ses troupes n’est pas cohérent avec ce qu’annonce son collègue. Et les équipes sur le terrain, qui se parlent, ne savent plus sur quel pied danser. Toute décision se trouve ainsi freinée dans son déploiement, en attente d’une clarification qui parfois met des semaines à arriver. On peut deviner d’une part que le processus de décision n’a pas été suffisamment rigoureux, qu’on est passé à côté de certaines dimensions. Que les tensions (réelles) au sein de l’équipe ont conduit à évacuer certaines discussions. Mais aussi, comme souvent, que le codir ne s’est pas accordé sur la façon de communiquer sur sa décision. 

A l’inverse, dans cette autre équipe dirigeante, un membre est désigné à chaque réunion pour pousser à clarifier les décisions, et la façon de les communiquer.

6-Trouver le bon équilibre entre prise de recul et ancrage terrain

La nécessaire anticipation de la mise en œuvre des décisions illustre aussi une dimension pour qu’un codir entraîne toute l’organisation : son articulation avec le terrain. A cet égard, beaucoup de codir s’interrogent : faut-il « mettre les mains dans le cambouis » ou déléguer et prendre du champ ? 

Certaines équipes de direction cultivent la prise de recul et la délégation. Ce faisant, elles responsabilisent leurs équipes et peuvent intervenir sur les sujets vraiment critiques. Avec cependant le risque de laisser une situation déraper et « pourrir ». Et de décourager certaines remontées de problèmes. 

D’autres, et c’est souvent le cas sur les sites industriels ou logistiques, sont sur toutes les balles, règlent des problèmes opérationnels. Il s’agit pour elles de rester proches du terrain, de soutenir leurs équipes. Avec le risque que ces interventions permanentes empiètent sur les responsabilités de leurs n-1. Et qu’il ne lui reste plus assez de « bande passante » pour traiter les sujets relevant du codir : améliorer le fonctionnement de son équipe, optimiser les process ou les outils, etc.

Il importe pour les membres du codir de rester en prise avec le terrain, de connaître et comprendre les problématiques rencontrées par les équipes, sans pour autant compenser par eux-mêmes les difficultés. Dans cette articulation complexe, la situation la pire est celle dans laquelle un codir croit savoir, et décide de tout, alors que ses membres sont loin du terrain. Nous sommes intervenus sur un site automobile dont les dirigeants restaient essentiellement au premier étage, ne venant que pour un point journalier dans une salle du rez-de-chaussée, et ne passant quasiment pas dans les ateliers. Les impulsions que croyait donner l’équipe se perdaient, et la nouvelle organisation qu’ils avaient imaginée ne se mettait pas en place. 

7-Diriger en se laissant fléchir

Pour se positionner au mieux sur l’ensemble de ces dimensions, le rôle du directeur de l’organisation, à la tête du codir, est déterminant. Son mode de fonctionnement personnel va vite déteindre sur celui du codir, avant de faire sentir ses effets dans toute l’organisation. 

Un dirigeant très structuré va obliger ses n-1, et rapidement toutes les équipes, à structurer leurs remontées et leur action. Un dirigeant homme ou femme d’action va probablement tourner son codir vers la gestion des urgences. Un dirigeant attentif au développement des personnes va insuffler cette dynamique dans l’organisation. Etc.

Même si les dirigeants sont souvent exigeants d’abord avec eux-mêmes, chaque personnalité a ses forces et ses angles morts. Un dirigeant qui écoute et soutient ses collaborateurs peut rencontrer des difficultés à trancher dans le vif ou recadrer. Un dirigeant très structuré peut avoir du mal à repérer les signaux faibles ou à laisser de la place à des moments plus conviviaux. Un dirigeant visionnaire peut se désintéresser de l’exécution. Le dirigeant parfait qui excelle en tout … nous ne l’avons jamais rencontré.

Dès lors, ce qui fait la différence pour la performance d’un codir est la capacité de son dirigeant à être conscient de ses limites, et s’appuyer sur ses n-1 pour les compenser. Un dirigeant très brillant avait tendance à « casser » les travaux de ses équipes par ses remarques. Après un coaching, il a appris à laisser de la liberté à ses équipes, et à ne pas intervenir sur tout, tout en cadrant sur ce qui était important. Il a accepté d’entendre ses n-1 l’alerter sur tel ou tel excès de sa part. Ce qui a généré une dynamique nouvelle et formidable dans ses équipes.  

La performance d’un comité de direction n’est pas déterminée par une juxtaposition de talents individuels. Pour développer une réelle vitesse et embarquer son organisation vers la réussite, un comité de direction doit tenir ensemble plusieurs dimensions : le curseur de coordination / spécialisation, l’articulation avec les lignes fonctionnelles groupes, l’ancrage de disciplines communes efficaces, la capacité à décider collectivement jusqu’à la mise en œuvre, la juste interaction avec le terrain, l’ouverture du dirigeant à des approches complémentaires. 

Cela exige une prise de recul sur ses pratiques, une capacité de ses membres à se penser à l’intérieur d’un système et une grande ténacité pour expérimenter et mettre en place de nouvelles pratiques. Si quelques lignes de force existent, il faudra pour chaque équipe trouver le réglage qui convient à ses membres, à ses enjeux, à son contexte, en restant pragmatiques et en faisant œuvre collective. C’est à ce prix qu’un comité de direction pourra agir de façon plus pertinente, plus cohérente, en laissant le bon niveau d’autonomie à ses équipes, et ainsi gagner en vitesse et adaptabilité. 

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