Améliorer la performance sociale de l’entreprise, un investissement à double dividende

Performance sociale, performance commerciale et performance économique des entreprises sont intimement corrélées. Parmi celles-ci, la performance sociale est celle sur laquelle l’entreprise et son management ont le plus la main. C’est aussi celle qui est souvent la moins pilotée. Comment l’expliquer ? Et surtout, comment corriger le tir pour faire de ce levier, un vrai gisement au bénéfice de l’entreprise et de toutes ses parties prenantes ?

La performance sociale de l’entreprise : de quoi parle-t-on concrètement ?

En s’appuyant sur la description qu’en fait Edgar Morin, nous pouvons définir un système comme performant, quand, à la fois :

• Sa performance en tant que tout, est supérieure à la somme des performances des éléments qui le compose
• La performance de chaque individu du système est accrue par son appartenance au système (principalement par ses interactions).

Si nous l’appliquons au système que représente le collectif humain dans l’entreprise, nous pouvons identifier deux éléments structurants et complémentaires de la performance sociale.

 Ainsi une entreprise sera socialement performante :

• Si sa performance collective est supérieure à la somme des performances de chaque membre qui la compose
• ET si la performance individuelle de chacun, c’est-à-dire sa capacité à mettre ses compétences et connaissances au service de l’entreprise en y trouvant de la motivation et de l’épanouissement, est accrue par son appartenance au collectif ¹. 

Par nature, la performance sociale est donc systémique et ne peut se résoudre dans une liste exhaustive de facteurs qui la composent. Néanmoins, pour rendre cette notion plus concrète, nous vous en proposons quelques-uns à titre d’illustration :

Au niveau du collectif de travail 

• Une vision porteuse de sens et d’intérêts communs ;
• La clarification des rôles et des responsabilités pour limiter les « trous dans la raquette » et les recouvrements, tous deux chronophages voire sources de tensions ;
• Des processus et une communication fluides ;
• La relation de confiance entre collègues et avec le manager ; 
• La transversalité et l’entraide inter-service dans la mise en œuvre des projets et la résolution des problèmes ; 
• L’amélioration continue des fonctionnements ;
• …

Au niveau individuel 

• L’adéquation suffisante entre le potentiel, les compétences et les activités qui permet d’apporter le meilleur de soi-même et d’augmenter l’intérêt du travail et la facilité à le réaliser ;
• L’autonomie au bon niveau qui permet d’agir rapidement et efficacement tout en maîtrisant le niveau de risque ;
• L’engagement à « faire de son mieux » au bénéfice d’objectifs communs qui font sens et sont motivants dans un cadre de valeurs partagées…

La performance sociale : un gisement de gains … insuffisamment exploité

Piloter une performance sociale équilibrée est bien plus qu’un simple impératif RSE. C’est un investissement stratégique capable de générer des bénéfices économiques, de qualité de service, de productivité tout en favorisant la QVCT, l’attractivité, la fidélisation des talents et l’agilité de l’organisation.

De nombreuses études convergent pour souligner ces multiples « retours sur investissement ».
L’une des plus connues, la « Gallup Workplace Survey », met en évidence des corrélations significatives entre les entreprises qui « nourrissent » des équipes engagées et leurs gains de performance tant en termes de productivité et de rentabilité, qu’en termes de réduction de défauts de qualité, d’accidents et d’absentéisme… Certaines études évaluent le coût du désengagement à 7,8 trillions de dollars au niveau mondial et à 14.000 euros par salarié français.

L’engagement et la motivation des salariés, pierres angulaires et catalyseurs de cette performance globale, se distinguent comme des atouts maîtres. 

S’il est possible de répondre simultanément aux enjeux majeurs de toute entreprise, en travaillant sur des leviers 100% à sa main, pourquoi n’est-ce pas déjà fait ? Et pourquoi les études telles que Gallup 2023, font-elles apparaître un si faible taux de français très engagés dans leur travail et une constante dégradation des niveaux de motivation des salariés ? 

Un pilotage global préventif … plutôt qu’une gestion «1 symptôme, 1 solution» en mode pompier

La performance sociale, nous l’avons vu, relève d’un système complexe. Par conséquent, seule une approche globale et systémique peut permettre de la faire évoluer durablement.

Son pilotage doit donc être :

• Simultanément micro et macro
• En « tenant ensemble » performances individuelle et collective, l’une ne pouvant durablement exister et progresser sans l’autre dans une organisation
• En s’attachant à la fois aux « contreparties » (salaires, perspectives, conditions de travail), à la qualité du travail (sens, autonomie, réalisation personnelle, …) ainsi qu’aux relations de travail. 

Or, l’approche majoritaire dans les entreprises, consiste plutôt à :

• Travailler là où l’on a mal, quand on a mal : taux d’absentéisme en hausse, résultats de l’enquête salariés en baisse, difficulté de recrutement, turn-over important, performance de tel ou tel indicateur stagnante ou en baisse, tensions sociales, …
• Mettre en place des plans d’actions centrés sur la problématique détectée 
• Réallouer les ressources sur un autre indicateur en difficulté… aux premiers signes d’amélioration du premier problème, en supposant que celui-ci ne redérivera pas 
• Accentuer la pression pour « faire sortir le jus » plutôt que développer les conditions qui généreront un enthousiasme fécond.

Si ce descriptif peut sembler caricatural et simpliste – et il l’est -, il reste proche de ce que nous constatons dans nos interventions. 

En se focalisant sur « faire baisser la température », on ne traite pas la cause, on n’identifie pas « l’inflammation qui en est à l’origine » … aussi, « l’aspirine » risque de n’avoir qu’un effet très temporaire.

Conscient de cette difficulté, de nombreuses entreprises réalisent des « engagements survey » qui se veulent être la synthèse de multiples questions explorant différents facteurs de motivation. 

Malheureusement, les managers restent souvent démunis tant pour interpréter les chiffres bruts qui en ressortent que pour les rattacher à des problèmes concrets… ce qui les conduit souvent à « simplifier le problème » en traitant tel ou tel symptôme.

Au-delà de la considération du prisme global plutôt que de la gestion en silo, il faut aussi pouvoir qualifier et mesurer la problématique…. Et donc avoir des indicateurs de performance sociale pertinents pour la piloter.

Les indicateurs de la performance sociale, pour mesurer et piloter

Parce que la performance sociale de l’entreprise est systémique, l’accroitre est un chemin et non une fin. Et comme tout processus d’amélioration continue, c’est un parcours évolutif.

De plus, changer d’angle de vue demande une acculturation qui se fera en avançant et en expérimentant.

Enfin, si l’enjeu est commun à chaque entreprise, votre point de départ, votre culture, votre vision sont uniques ; de fait, vos leviers et vos indicateurs le seront aussi. En aucun cas, ils ne pourront être standardisés et valables quelle que soit l’organisation.
Pour être pertinents, ils ont besoin de correspondre à votre contexte ; il n’existe pas de recette magique !

Comme dans cette entreprise de transport où objectifs et indicateurs de performance sociale sont définis en central puis déclinés par direction de ligne pour prendre en compte le contexte local.

C’est en corrélant :

• Vos indicateurs existants, votre historique des plans d’actions « réussis » et ceux « sans effet »
• A un diagnostic social mettant en lumière les interactions entre les différentes dimensions et faisant un état des lieux des motivations réelles et des engagements individuels et collectifs, à travers une grille de critères de performance individuelle et collective (tels que ceux évoqués au 1^er paragraphe de cet article) et une écoute fine des acteurs,

que vous pouvez construire un premier tableau de bord de facteurs clés et d’indicateurs et une estimation de votre performance sociale.

Ce travail peut vous apporter un premier outil de mesure systémique, mais également une analyse globale affinée des causes de non-performance, propice à l’identification des premières pistes d’actions d’amélioration à fort impact, voire de changement de logique/stratégie sociale et managériale.

Un changement de logique sociale et managériale à faire progresser par expérimentations

Comme le font déjà la majorité des entreprises pour l’amélioration de leur performance technique et industrielle, le pilotage de l’amélioration continue de la performance sociale a besoin de se structurer.

Si plus de 60 ans de pratiques de l’excellence opérationnelle ont permis d’identifier les organisations les plus efficaces, ce n’est pas le cas pour l’élévation de la performance sociale.

Aussi, il ne s’agit pas d’imposer un modèle « imaginé » mais bien de le construire en avançant. C’est en faisant bouger le système par petites touches que l’on voit comment il réagit et que l’on identifie ce qui marche et ce qui reste sans effet.

Dans une organisation donnée, un groupe de travail intégrant une variété de profils, peut, à partir du diagnostic social, commencer à définir puis mettre en œuvre les premières actions identifiées, mesurer les progrès via le tableau de bord systémique et, de là, progresser en compréhension des phénomènes pour affiner les outils de mesure, et en déduire des prochaines actions à expérimenter.

Dans ce groupe agro-alimentaire, le siège prend conscience d’une situation catastrophique à la suite d’une série d’alertes sur les RPS, de la mobilisation des Organisations Syndicales et d’un baromètre interne pointant le rôle du management dans la situation. Un diagnostic social révèle des facteurs générateurs de réelles souffrances à différents niveaux. Leur traitement global et systémique, impliquant les acteurs concernés, permettra de clarifier l’organisation de plusieurs fonctions, d’impliquer les collaborateurs dans les changements à mener, de sensibiliser le management et de le rendre plus à l’écoute. L’année suivante, les résultats du baromètre surprennent. Ils révèlent un accroissement spectaculaire de la satisfaction des sites de production grâce à une plus grande attention aux problématiques locales et à une réactivité notablement supérieure. Des actions deviennent même exemplaires pour le groupe.

Si la démarche proposée reste progressive, elle induit néanmoins un véritable changement de logique sociale et managériale, où dialogue et travail commun entre direction, management intermédiaire, terrain et représentants des salariés, sont prépondérants. 

Comme dans ce groupe de production d’ingrédients alimentaires où la Direction Générale en changeant sa relation aux équipes et aux OS, en vient à s’étonner d’avoir abouti facilement à 3 accords après des mois de statu quo.  

En investissement et en avançant pas à pas, dans cette nouvelle voie, vous mesurerez ce double « retour sur investissement » économique et social et découvrirez ce gisement, présent dans votre entreprise, qui ne demande qu’à être révélé.

Contactez-nous pour explorer ensemble votre potentiel social et vos gisements de gain.